Por Henry Grady Weaver. (Publicado el 9 de marzo de 2010)
Traducido del inglés. El artículo original se encuentra
aquí: http://mises.org/daily/4144.
[Extraído del capítulo 18 de The Mainspring of Human
Progress (1953)]
Cuando estaba empezando la Revolución Americana, las
condiciones de vida apenas habían cambiado desde el reinado de Nabucodonosor.
La mujer de la colonia buscaba su propia leña y cocinaba sobre una hoguera,
igual que han cocinado las mujeres desde el inicio de la historia y exactamente
como más de dos tercios de las mujeres de la tierra cocinan hoy día. Hilaba y
tejía teles burdas, con un huso y un telar legados por los primeros egipcios.
Toda ama de casa hacía su propia sopa y velas y acarreaba agua de un manantial
o un pozo. Una simple piedra de molino, datada en la antigua Babilonia, molía
el grano que el granjero estadounidense cortaba y trillaba con cuchillos y
mayales que eran más antiguos que la historia.
Estas eran las condiciones existentes cuando nuestros
antepasados se zafaron de los grilletes de la tiranía del Viejo Mundo con el
fin de que los seres humanos pudieran tener el control de sus propias vidas y
hacer uso completo de su iniciativa individual.
La explosión de energía humana fue tremenda y no puede
ilustrarse mejor que por el progreso de la inventiva que tuvo lugar
inmediatamente.
En 1793, Eli Whitney
inventó la desmotadora, que podía hacer la labor de cuatro docenas de hombres.
Pero eso es sólo parte de la historia. La invención de Whitney hizo
comercialmente rentable cultivar el algodón “semilla verde” de fibra corta que
crecía salvaje en las laderas de Virginia y los estados del Sudeste. Al
contrario de las variedades de fibra larga y sea-island, las hilas se agarraban
tan tenazmente a la semilla de fibra corta que sólo podían separarse a mano
unas pocas onzas al día.
Los inferiores costes de proceso aumentaron el mercado para
todas las variedades del algodón. Los acres dedicados al cultivo aumentaron grandemente
y los estados sureños entraron en una era de gran prosperidad. En menos de diez
años, la producción anual de algodón en Estados Unidos había aumentado de menos
de cinco millones de libras a más de cincuenta millones.
Nueva Inglaterra compartió esta prosperidad. La
disponibilidad de algodón en tan grandes cantidades a precios tan bajos
estimuló el desarrollo de cardadoras y telares. Unos pocos años después en
Waltham, Massachussets, por primera vez en la historia, el algodón en bruto se
convertía en tela terminada bajo el techo de una fábrica.
Ahora podían obtenerse telas a precios al alcance de todos.
Ya no era necesario que el ama de casa trabajara horas extraordinarias en su
rueca y telar manual. Gracias a Eli Whitney, podía tener alguna que otra tarde
ocasional para descansar y divertirse.
Producción en masa
En 1799, el mismo Eli Whitney, mediante la influencia de
Thomas Jefferson, recibió un contrato para fabricar mosquetes para el
Departamento de Guerra. Su trabajo en ese proyecto fue uno de los hitos más
importantes en el desarrollo de la técnica moderna de producción en masa.
Se considera frecuentemente a Whitney como el inventor de la
producción en masa, pero eso no es muy ajustado a la realidad. En Inglaterra a
principios de la década de 1680, un hombre llamado Sir Dudley North había
diseñado un programa de producción masiva, con particular referencia a la
construcción de buques. El análisis y propuesta de Sir Dudley se presentaron en
un escrito titulado Considerations
Upon the East-India Trade, que hoy sigue siendo un notable documento sobre
los fundamentos de la producción en masa.
Sir Dudley estaba muy preocupado por la confusión y perplejidad
a la que estaba sujeto el trabajador como consecuencia del constante cambio de
un tipo de trabajo a otro. Quería “disminuir” esa innecesaria confusión
mediante planificación por adelantado y asignación de trabajos de distintas
variedades a distintos artesanos con distintas habilidades y talentos.
No disminución de salarios
Sir Dudley también previó las posibilidades de reducir
costes “pues los salarios no deberían rebajarse”. Pero era un adelantado a su
tiempo. La idea de aumentar la producción mediante una planificación
sistemática era demasiado revolucionaria como para recibir una consideración
seria. Y la idea de hacer las cosas más fáciles a los trabajadores era
directamente antisocial.
Poco progreso
Cien años después, Adam Smith, en La riqueza de las
naciones, se extendió sobre los principios establecidos por Sir Dudley
North. Pero la producción masiva había progresado poco. Los barcos seguían
construyéndose a la manera antigua, sin disminución en la confusión. Los
estadounidenses preocupados por la producción, que probablemente habían oído
acerca de Sir Dudley, fueron los primeros en producir buques en forma de
producción masiva, y no lo hicieron hasta la Primera Guerra Mundial.
Prácticamente todo lo que Adam Smith pudo encontrar para
explicar acerca de líneas de progreso práctico fue que el principio de
operación especializada se estaba aplicando para fabricar alfileres. Eso era en
el año 1776.
En este lado del Atlántico, en ese mismo año histórico,
llegó a Rhode Island un rumor de que un
fabricante de clavos llamado Jeremiah Wilkinson había perfeccionado una nueva
invención que podía aumentar su producción a varios miles de clavos diarios por
hombre. El “nuevo invento” de Jeremiah resultó no ser nada más que un medio de
poner una docena de piezas de metal en un torno, de forma que, con un gran
martillo, podía golpearse a todas las cabezas al mismo tiempo.
Hoy un procedimiento así parecería perfectamente obvio, pero
entonces era una extraordinaria novedad y representaba un importante paso hacia
la eficiencia moderna de la fabricación.
Intercambiabilidad
Pero la producción en masa, si se aplica a algo más allá de
los artículos más simples, depende no sólo de la división del trabajo y las
múltiples operaciones, sino también de la existencia de partes intercambiables
y uniformemente exactas. Whitney fue pionero en la idea de la
intercambiabilidad como principio fundamental de la producción y aplicó con
éxito el principio a un producto que debe fabricarse con la máxima precisión.
Las armas siempre se habían fabricado a mano. Cada parte
tenía que limarse, darse forma y ensamblarse laboriosamente por armeros
altamente capacitados. No había división del trabajo. A nadie le había
preocupado nunca “disminuir la confusión”. Cada trabajador hacía todo, desde la
culata al gatillo. Cada arma era ligeramente distinta de cualquier otra y cada
parte de cada arma era distinta de la parte correspondiente en cualquier otra
arma.
Whitney propuso sustituir con máquinas altamente
especializadas las operaciones manuales menos uniformes. Así, cada pieza se
fabricaría exactamente como tendría que ser en su forma final.
Reparaciones simplificadas
Esto no sólo reduciría las operaciones de ensamblaje a un
procedimiento rutinario, sino que además simplificaría mucho el problema de las
reparaciones. Ya no sería necesario realizar un montón de trabajo experto para
elaborar y ajustar una parte que reemplace a otra desgastada o rota.
En contrato de Whitney implicaba la fabricación de diez mil
mosquetes durante un periodo de dos años y los funcionarios del gobierno,
pensando en términos de producción gradual o artesanal, supusieron naturalmente
que los envíos se harían un ritmo regular de alrededor de un centenar por
semana. Pero una característica de la producción en masa es que, aunque es un
método más rápido y mejor para fabricar una vez que se empieza, lleva mucho
tiempo iniciar la producción.
Hacían falta alrededor de cien máquinas diferentes para
producir armas iguales en forma de fabricación en masa, sin mencionar las
herramientas especiales, modelos, instalaciones, etc. que había que ordenar
hacer. Incluso con las técnicas, instalaciones y conocimientos altamente
perfeccionados de hoy, tomaría alrededor de seis meses comprar e instalar la
maquinaria y equipos necesarios para producir armas de calidad en grandes cantidades.
Pero en 1799, no se trataba de salir y comprar la
maquinaria. Era antes de la época de la industria especializada de
herramientas. La mayoría del equipamiento que tenía que tener Whitney
simplemente no existía. Tenía que diseñarse y construirse de la nada.
El brillante, ambicioso y audaz Whitney, quizá sin
proponérselo, había asumido la labor de establecer los fundamentos de la
moderna industria de la máquina herramienta, sin la que pocos, por no decir
ninguno, de nuestros productos manufacturados de hoy estaría disponible a
precios al alcance del ciudadano medio.
Habría sido mucho más sencillo seguir adelante y fabricar a
mano las armas y seguramente las primeras se hicieron parcialmente a mano, pero
al final del año sólo se habían proporcionado quinientos mosquetes. El
Departamento de Guerra se impacientaba y reclamaba una rescisión.
Whitney fue convocado a Washington para comparecer ante un
comité de expertos. Sabía que estaba en problemas salvo que pudiera interesarles
en su ambiciosa empresa. Apareció ante el comité con una caja conteniendo las
piezas sueltas de diez armas.
Sin más ceremonias, las puso en la mesa de la conferencia y,
como un niño encantado con un nuevo juguete, hizo una demostración de qué podía
lograrse mediante el uso de maquinaria, herramientas, modelos e instalaciones
especiales. Con piezas elegidas al azar y sin necesidad de ningún ajuste, montó
dos armas ante sus ojos y las pasó para su inspección.
Impresionante demostración
Fue una demostración impresionante, pero el comité tenía que
considerar los aspectos prácticos. El gobierno no había encargado diez armas,
ni 510, sino diez mil. Se había consumido la mitad del tiempo y el propio
Whitney tuvo que admitir que no sería capaz de cumplir con el plazo. Pero se
las arregló mejor que Sir Dudley North y, con el apoyo de su amigo, el
Presidente Jefferson, se prorrogó el contrato.
A medida que pasaba el tiempo, Whitney tuvo que obtener
prórrogas adicionales, pero el encargo se cumplió finalmente y los Estados
Unidos entraron en la Guerra de 1812 con diez de los más perfectos mosquetes
que se hubieran fabricado jamás. Por primera vez en la historia, podían
fabricarse armas de fuego de precisión en cantidades casi ilimitadas.
La Guerra de 1812 se ganó y en los años que siguieron, la
conquista y colonización del oeste se facilitaron mucho mediante la aplicación
de las técnicas de Whtiney por Samuel Colt.
Pero fue de mayor importancia que Whitney hubiera puesto los
fundamentos para la producción cuantitativa de productos civiles complejos:
bicicletas, máquinas de escribir, linotipias, proyectores de cine, neveras
eléctricas, automóviles.
Se ha estimado que incluso el más sencillo, barato y mísero
tipo de automóvil no podría fabricarse por menos de 20.000$ sin máquina
hervienta e intercambiabilidad de las piezas que lo hacen posible (y el coste
de las reparaciones sería incluso más desorbitado).
Aparato de lujo
Inspirado por lo que había aprendido de la empresa de
Whtney, Eli Terry, un relojero de Plymouth, Connecticut, anunció que iba a
fabricar quinientos relojes (todos con idéntico diseño) que vendería a unos 10$
cada uno, frente al precio habitual de 25$.
Esto rea aún más asombroso que el nuevo método de Wilkinson
de fabricar clavos. Un clavo s una cosa muy simple, pero un reloj era un
mecanismo misterioso, delicado y altamente complicado. Ya se fabricaban relojes
en tiempos de los faraones, pero hasta la época de Eli Terry siempre habían
sido lujos ornamentales de reyes y príncipes. El hombre común había dependido
del sol y las estrellas.
Desde el punto de vista del viejo mundo, el tiempo no era
importante y la conservación de la energía humana tampoco parecía importante.
Sólo cuando los hombres son libres empiezan a valorar su tiempo y cuando los
hombres empiezan a dar valor al tiempo humano, empiezan a darse cuenta de la
importancia de preservar la vida humana.
A través de los siglos, el principal negocio ha sido siempre
la guerra. Cuando la gente ganaba una guerra, hacía esclavos a los derrotados;
si perdía se convertían en esclavos de sus conquistadores. En todo caso,
siempre había un exceso de quien soportara las cargas. Las largas horas de
trabajo penoso ayudaban a mantener sumisos a los esclavos, así que no había
ningún incentivo para desarrollar técnicas de ahorro de mano de obra, no tenía
sentido preocuparse por el tiempo.
Bajo esas condiciones, no había sitio para los Eli Whitneys
o Eli Terrys. Si hubiera surgido alguno, habría sido desaprobado como “enemigo
del orden social”. Por eso fueron descartadas las avanzadas ideas de Sir
Dudley. Algunas de sus obras más apreciadas
se suprimieron hasta años después de su muerte, cuando fueron publicadas
anónimamente por un grupo de cautelosos
admiradores.
Terry no era un recién llegado al negocio de la relojería.
Durante muchos años había estado trabajando en las áreas rurales de Nueva
Inglaterra, vendiendo relojes caros a plazo. Pero la idea de fabricar relojes
de calidad uniforme a precios suficientemente bajos como para hacerlos
asequibles para todas las familias era algo nuevo y radical.
Eli Terry, hasta donde he podido descubrir, fue el primero
en poner en práctica la idea estadounidense de bajo coste y gran volumen
mediante producción en masa y amplia distribución. Después de tres años, junto
con su socio, Seth Thomas, habían construido y vendido más de cinco mil
relojes.
Esto atrajo a otros a este negocio. Aumentó la competencia.
Mejoró la calidad. Los salarios subieron. Los precios bajaron. Se estaba
gestando la fórmula exclusiva de Estados Unidos.
Un fabricante, un hombre llamado Peck, vio posibilidades en
el comercio exportador. Su primer envío de relojes de bajo precio a Inglaterra
fue retenido en la aduana de Liverpool alegando sospechas. Los funcionarios de
aduanas sabían el valor de lso relojes y sabían que éstos simplemente no podían
producirse a los bajos precios que mostraba la factura de Peck: debían haberse
hecho pagos fraudulentos bajo cuerda para evitar el pago completo del arancel.
La ley británica preveía que en esta situación, los bienes
en cuestión serían confiscados para pagar el total de la factura más un 10%.
Los relojes nunca llegaron al consignatario. Se los apropió el gobierno. No sé
qué Hicieron con ellos.
Pero Peck., al ser un hombre práctico, no se quejó. Era un
fabricante práctico, no un vendedor. El beneficio extra del 10% era “terciopelo
puro” y más bien disfrutó de la idea de disponer de su producción sin ningún
gasto en ventas o riesgo de crédito. Añadió más trabajadores y continuó
enviando sus relojes a Gran Bretaña y recibiendo dinero de la aduana hasta que
cayeron en la cuenta.
Aunque las fuentes son incompletas, quiero pensar que lo
británicos, por aquel entonces, empezaron a pensar que quizá Sir Dudley tenía
algo de razón. Sin embargo se tardaron otros cien años en desarrollar y
extender las técnicas de producción en masa hasta el punto de que un trabajador
pudiera cambiar de un empleo a otro sin problemas.
El sueño de Sir Dudley se cumplió, no en Inglaterra, sino en
Estados Unidos. Llegó a su realización por la inteligencia de los ingenieros de
producción estadounidenses. Pero difícilmente habría llegado a su
perfeccionamiento completo si se hubieran introducido en al situación otras
formas de confusión. Aunque de una naturaleza artificial, habrían sido tan
enturbiadores que incluso un Sir Dudley North habría tenido dificultades en
apuntar una vía de solución.
Nota del autor: Este capítulo se basa en material
obtenido a lo largo de muchos años de una gran variedad de fuentes. Pero quiero
expresar especialmente mi agradecimiento a mi amigo, Carl Crow, y a su libro The
Great American Customer (Nueva York: Harper & Brothers, 1943).
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Henry Grady Weaver (1889-1949) trabajó como mecánico,
vendedor y dibujante antes de ser director de investigación de clientes para
General Motors. Por esa labor apareció en la portada del 14 de noviembre de
1938 de la revista Time. Fue conocido principalmente por su obra The Mainspring of Human Progress.
Extraído
del capítulo 18 de The
Mainspring of Human Progress (Foundation for Economics Education,
1953).